Universidad Autónoma de Tlaxcala.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Administración 7 “D”.
Antonio Rodríguez García.
Psicología Organizacional.
M.E.S. Luis Corona Velázquez.
Febrero 07, 2012.
(Freiberg, 1856 - Londres, 1939) Neurólogo austriaco, fundador del psicoanálisis. El hombre que habría de revolucionar la psicología clínica y la psiquiatría, se inclinó relativamente tarde hacia el estudio de la Medicina. Se matriculó en la Facultad vienesa de esta ciencia (su familia se había trasladado a Viena en 1859) tras la lectura de las obras de Darwin y de un ensayo de Goethe.
Graduado en 1881, se interesó al principio por la fisiología del sistema nervioso y la anatomía cerebral. Obtenida en 1885 la habilitación para la enseñanza libre de la neuropatología, se dedicó, no obstante, muy pronto a la psiquiatría y marchó aquel mismo año a París para seguir los cursos de Charcot en la Salpétrière, estudiar sus teorías y familiarizarse con las técnicas hipnóticas empleadas por éste en el tratamiento del histerismo y de otros trastornos nerviosos.
Vuelto a Viena (1886), contrajo matrimonio con Martha Bernays, y luego regresó, aun cuando por breve tiempo, a Francia, a fin de aprender en Nancy los métodos hipnosugestivos de cura de Bernheim. De nuevo en su patria, y no demasiado satisfecho (el hipnotismo terapéutico no resultaba fiel y la etiología del histerismo no quedaba explicada), se interesó por el sistema seguido antes por un colega mayor que él, Joseph Breuer, en la curación de una joven histérica mediante el empleo del hipnotismo, no ya para anular los síntomas, sino para superar las inhibiciones de la paciente y hacerle evocar detalles de su vida pasada en relación causal con tales síntomas, pero tenazmente olvidados (método "catártico").
Sigmund Freud trabajó en el mismo sentido y publicó en 1895, con Breuer, Estudios sobre la histeria (Studien über Hysterie). El sistema contenía en germen la terapéutica psicoanalítica y había aclarado la existencia de conflictos ideoafectivos inconscientes como premisas y causas de una condición neurótica; el traslado, en el síntoma, de energías psíquicas no liberadas y, finalmente, la posibilidad técnica de un retorno de la afectividad atascada a sus vías normales de flujo.
Se presentaban, no obstante, dos problemas: primeramente, la posibilidad de una técnica menos insegura que el hipnotismo para la debilitación de las inhibiciones y la evocación de los recuerdos; en segundo lugar, la naturaleza de las emociones y energías psicodinámicas en juego. A la primera cuestión respondió Freud con la sustitución de la hipnosis por la técnica del relajamiento y de las "asociaciones libres", según la cual el paciente es invitado a hablar con absoluta libertad de cuanto llega a su mente y a vincular una idea con otra sin un orden establecido previamente; solucionó la segunda admitiendo en buena parte la naturaleza sexual de las emociones relacionadas con las situaciones olvidadas.
Llegados a este punto (1896-97), Breuer y Freud acabaron por separarse. Había nacido el psicoanálisis freudiano, entendido como técnica de exploración del subconsciente, psicoterapia y teoría psicológica general. Freud descubrió sucesivamente que los contenidos alejados de la conciencia ("removidos") podían expresarse no sólo en los síntomas neuróticos, sino asimismo en otros aspectos no meramente patológicos, y sobre todo en los sueños (a cuya interpretación dedicó una obra fundamental, La interpretación de los sueños, 1900) y en muchos actos insignificantes de la existencia corriente (Psicopatología de la vida cotidiana, 1904).
martes, 7 de febrero de 2012
Experimentos de Elton Mayo.
Universidad Autónoma de Tlaxcala.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Administración 7 “D”.
Antonio Rodríguez García.
Psicología Organizacional.
M.E.S. Luis Corona Velázquez.
Febrero 01, 2012.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares.
Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.
Conclusiones del experimento Hawthorne
•El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
•El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
•Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.
•En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
•En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.
•Elton mayo llego a la conclusión de que a mayor interacción mayor será su capacidad productiva.
•Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
•Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se sentía bien seria más productivo a la hora de trabajar.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Administración 7 “D”.
Antonio Rodríguez García.
Psicología Organizacional.
M.E.S. Luis Corona Velázquez.
Febrero 01, 2012.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares.
Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.
Conclusiones del experimento Hawthorne
•El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
•El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
•Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.
•En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
•En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.
•Elton mayo llego a la conclusión de que a mayor interacción mayor será su capacidad productiva.
•Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
•Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se sentía bien seria más productivo a la hora de trabajar.
viernes, 8 de octubre de 2010
PREGUNTAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 08/10/2010
1. Defina higiene laboral.
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente físico donde las realiza.
2. Explique el contenido de un plan de higiene laboral.
a) Un plan organizado: no solo se entraña la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial.
b) Servicios médicos adecuados: incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de necesitarlos, con el siguiente contenido.
• Exámenes médicos de admisión.
• Atención de las lesiones personales provocadas por males profesionales.
• Primeros auxilios.
• Control y eliminación de áreas insalubres.
• Registros médicos adecuados.
• Supervisión de la higiene y la salud.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.
• Utilización de hospitales de buena categoría.
• Exámenes médicos periódicos de revisión y control.
a) Prevención de riesgos para la salud.
• Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales etc.)
• Riesgos físicos.
• Riesgos biológicos (como agentes biológicos, micro organismos patógenos etc.)
b) Servicios adicionales que incluyen.
• Programa activo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer los asuntos de higiene y de salud.
• Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales.
• Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos)
• Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente.
• Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados incluidos los planes de pensión o de jubilación.
3. ¿Qué objetivos persigue la higiene laboral?
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.
4. ¿Qué es la iluminación y cuáles son los requisitos de un sistema de iluminación?
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, no es iluminación en general sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo.
Sus requisitos son:
• Ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
• Distribuir la luz de forma constante y uniforme, de modo que evite la fatiga de los ojos la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la inmensidad de a luz.
5. Describa los tipos de distribución de la luz y sus aplicaciones:
1. Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la superficie iluminada. Es las más económica y la más utilizada para espacios grandes.
2. Iluminación directa: hace que la luz incida sobre la superficie iluminada reflejándose en paredes y techos. Es La más dispendiosa. La luz queda oculta a la vista por medio de algunos dispositivos o pantallas o pacas.
3. Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por medio de bombillas translucidas que reflejan la luz en el techo y las partes superiores de las paredes, las cuales transmiten a la superficie que será iluminadas (iluminación indirecta). La luz es difundida directamente por la bombilla (iluminación directa), provocando por lo tanto, los efectos luminosos.
4. Iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz directamente hacia la superficie que será iluminada (iluminación directa), pero deja algo de luz que es reflejada por las paredes y el techo.
6.- ¿Qué es el ruido y como se puede medir y controlar?
Es un sonido o barullo indeseable.
La intensidad del sonido varía enormemente. La vibración sonora audible más baja corresponde a un decibel (1 db), mientras que los sonidos extremadamente fuertes suelen provocar una sensación dolorosa a partir de los 120 db.El siguiente cuadro nos da idea de la intensidad del ruido.
Los métodos para controlar el ruido son:
1. Eliminar el ruido del elemento que lo produce.
2. Separar la fuente del ruido, mediante defensas o montaje de maquinas y demás equipos sobre laminas, filtros o amortiguadores de ruido.
3. Encerrar la fuente de ruido dentro de paredes a prueba de ruido.
4. Construir los techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.
5. Utilizar equipo de protección individual, como un protector auricular.
7. Defina seguridad laboral.
Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, medicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.
8. Explique el contenido y los requisitos de un plan de seguridad laboral.
Requisitos:
1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.
2. las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la prevención.
3. La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción. Las oficinas, los almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
4. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al trabajo (selección del personal) y que el trabajo se adapte a la persona (nacionalización del trabajo), así como los factores socios psicológicos, lo cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al departamento encargado de los recursos humanos.
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas para el personal de ciertas áreas de la organización.
9. ¿Cuál es la diferencia entre la CIPA y el departamento encargado de la seguridad?
El departamento de seguridad tiene como objeto de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos, como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Y la cipa es la encargada de señalar los actos inseguros de los trabajadores y de las condiciones de inseguridad.
10. ¿Qué es un accidente? ¿Cómo se clasifican los accidentes?
Accidente: la OMS define al accidente como un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable.
Clasificación:
accidentes sin ausencia
accidentes con ausencia
incapacidad temporal
incapacidad parcial y permanente
incapacidad total y permanente
11. Explique el coeficiente de frecuencia.
Representa el numero de accidentes con ausencia ocurrido por cada millón de horas trabajadas/ hombres durante el periodo en cuestión. Se trata de de un índice que relaciona el número de accidentes sufridos por los hombres por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con varios tipos y tamaños de empresas.
12. Explique el coeficiente de gravedad.
Representa el numero de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión.
13. ¿Cuáles son las principales causas de los accidentes?
El agente: son los objetos q pueden causar lesión como: martillo, herramienta etc.
La parte del agente: aquella que está estrechamente relacionada con la lesión
La condición insegura: física o mecánica
El tipo de accidente: forma en cómo se produce el accidente
El acto inseguro: es el modo incorrecto de usar las cosas
El factor personal de inseguridad: son las deficiencias o alteración mental
14. Explique los costos directos e indirectos de los accidentes.
Los costos directos son aquellos que derivan de las obligaciones contraídas con los empleados y los indirectos abarcan lo que son gastos de fabricación, gastos generales, etc. Y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria.
15 ¿EXPLIQUE EL CONTENIDO DE UN PLAN DE PREVENCION DE ROBOS (VIGILANCIA)?
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL: Este control tiene lugar en la puerta de la industria, cuando el personal entra o sale. Se trata de un control que puede ser visual o basado en la revisión personal de cada individuo que ingresa o sale de la fábrica.
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DEVEHICULOS: La mayor parte de las empresas fiscaliza de los vehículos, con más o menos rigidez, sobre todos los camiones de su flotilla de transporte o los vehículos que entregan o llevan mercancía o materias primas.
ESTACIONAMIENTO FUERA DEL AREA DE LA FÁBRICA: En general todas, las industrias tienen estacionamiento para los automóviles de sus empleados con el objeto de evitar el transporte clandestino de productos componentes o herramientas; algunas empresas no permiten el acceso a sus automóviles durante el horario de trabajo.
RODINES POR INTERIOR Y POR LOS TERRENOS DE LA FÁBRICA: Es muy común encontrar esquemas de rondines en el interior y en los alrededores de la fábrica, sobre todo fuera del área de trabajo, no solo para efectos de vigilancia sino también para la prevención de incendios.
REGISTRO DE MAQUINAS, EQUIPOS Y HARRAMIENTAS: Las maquinas, herramientas y equipos que utiliza el personal son registrados en inventarios periódicos. Las herramientas y los instrumentos empleados por los obreros son regresados al término de cada jornada laboral en sus respectivos depósitos para efecto de control y para prevenir hurtos.
CONTROLES CONTABLES: Las áreas de compras, almacenamiento, expedición y recepción de mercancías están sujetas a ciertos controles contables. Asimismo empresas externas de auditoría realizan estos controles contables periódicamente. Los casos de sobrefacturación, de subfacturación o el pago de facturas sin darse de baja en el registro permiten ubicar la evasión de mercancías.
17. Explique el triangulo del fuego.
El fuego esta compuesto por cuatro elementos que son el combustible, oxigeno de aire y temperatura, su extinción exige, por lo menos, la eliminación de uno de ellos.
18. Explique los métodos para combatir el incendio.
1. Remoción o aislamiento: neutralización del combustible. Consiste en remover el material que está en combustión o aislar los otros materiales que pudieran alimentar o propagar el fuego.
2. Sofocación: neutralización del carburante. Consiste en eliminar o reducir el oxigeno del aire en la zona de la llama para interrumpir la combustión del material.
3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta cesar la combustión.
19. Describa la calidad de vida en el trabajo.
Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa si no también las condiciones sociales y psicológicas para contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan para ser recompensadas.
20. Explique los factores relacionados con la CVT.
Reivindicaciones de los empleados en cuando al bienestar y la satisfacción laboral y el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial.
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente físico donde las realiza.
2. Explique el contenido de un plan de higiene laboral.
a) Un plan organizado: no solo se entraña la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial.
b) Servicios médicos adecuados: incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de necesitarlos, con el siguiente contenido.
• Exámenes médicos de admisión.
• Atención de las lesiones personales provocadas por males profesionales.
• Primeros auxilios.
• Control y eliminación de áreas insalubres.
• Registros médicos adecuados.
• Supervisión de la higiene y la salud.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.
• Utilización de hospitales de buena categoría.
• Exámenes médicos periódicos de revisión y control.
a) Prevención de riesgos para la salud.
• Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales etc.)
• Riesgos físicos.
• Riesgos biológicos (como agentes biológicos, micro organismos patógenos etc.)
b) Servicios adicionales que incluyen.
• Programa activo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer los asuntos de higiene y de salud.
• Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales.
• Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos)
• Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente.
• Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados incluidos los planes de pensión o de jubilación.
3. ¿Qué objetivos persigue la higiene laboral?
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.
4. ¿Qué es la iluminación y cuáles son los requisitos de un sistema de iluminación?
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, no es iluminación en general sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo.
Sus requisitos son:
• Ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
• Distribuir la luz de forma constante y uniforme, de modo que evite la fatiga de los ojos la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la inmensidad de a luz.
5. Describa los tipos de distribución de la luz y sus aplicaciones:
1. Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la superficie iluminada. Es las más económica y la más utilizada para espacios grandes.
2. Iluminación directa: hace que la luz incida sobre la superficie iluminada reflejándose en paredes y techos. Es La más dispendiosa. La luz queda oculta a la vista por medio de algunos dispositivos o pantallas o pacas.
3. Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por medio de bombillas translucidas que reflejan la luz en el techo y las partes superiores de las paredes, las cuales transmiten a la superficie que será iluminadas (iluminación indirecta). La luz es difundida directamente por la bombilla (iluminación directa), provocando por lo tanto, los efectos luminosos.
4. Iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz directamente hacia la superficie que será iluminada (iluminación directa), pero deja algo de luz que es reflejada por las paredes y el techo.
6.- ¿Qué es el ruido y como se puede medir y controlar?
Es un sonido o barullo indeseable.
La intensidad del sonido varía enormemente. La vibración sonora audible más baja corresponde a un decibel (1 db), mientras que los sonidos extremadamente fuertes suelen provocar una sensación dolorosa a partir de los 120 db.El siguiente cuadro nos da idea de la intensidad del ruido.
Los métodos para controlar el ruido son:
1. Eliminar el ruido del elemento que lo produce.
2. Separar la fuente del ruido, mediante defensas o montaje de maquinas y demás equipos sobre laminas, filtros o amortiguadores de ruido.
3. Encerrar la fuente de ruido dentro de paredes a prueba de ruido.
4. Construir los techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.
5. Utilizar equipo de protección individual, como un protector auricular.
7. Defina seguridad laboral.
Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, medicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.
8. Explique el contenido y los requisitos de un plan de seguridad laboral.
Requisitos:
1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.
2. las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la prevención.
3. La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción. Las oficinas, los almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
4. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al trabajo (selección del personal) y que el trabajo se adapte a la persona (nacionalización del trabajo), así como los factores socios psicológicos, lo cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al departamento encargado de los recursos humanos.
5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas para el personal de ciertas áreas de la organización.
9. ¿Cuál es la diferencia entre la CIPA y el departamento encargado de la seguridad?
El departamento de seguridad tiene como objeto de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos, como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Y la cipa es la encargada de señalar los actos inseguros de los trabajadores y de las condiciones de inseguridad.
10. ¿Qué es un accidente? ¿Cómo se clasifican los accidentes?
Accidente: la OMS define al accidente como un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable.
Clasificación:
accidentes sin ausencia
accidentes con ausencia
incapacidad temporal
incapacidad parcial y permanente
incapacidad total y permanente
11. Explique el coeficiente de frecuencia.
Representa el numero de accidentes con ausencia ocurrido por cada millón de horas trabajadas/ hombres durante el periodo en cuestión. Se trata de de un índice que relaciona el número de accidentes sufridos por los hombres por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con varios tipos y tamaños de empresas.
12. Explique el coeficiente de gravedad.
Representa el numero de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión.
13. ¿Cuáles son las principales causas de los accidentes?
El agente: son los objetos q pueden causar lesión como: martillo, herramienta etc.
La parte del agente: aquella que está estrechamente relacionada con la lesión
La condición insegura: física o mecánica
El tipo de accidente: forma en cómo se produce el accidente
El acto inseguro: es el modo incorrecto de usar las cosas
El factor personal de inseguridad: son las deficiencias o alteración mental
14. Explique los costos directos e indirectos de los accidentes.
Los costos directos son aquellos que derivan de las obligaciones contraídas con los empleados y los indirectos abarcan lo que son gastos de fabricación, gastos generales, etc. Y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria.
15 ¿EXPLIQUE EL CONTENIDO DE UN PLAN DE PREVENCION DE ROBOS (VIGILANCIA)?
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL: Este control tiene lugar en la puerta de la industria, cuando el personal entra o sale. Se trata de un control que puede ser visual o basado en la revisión personal de cada individuo que ingresa o sale de la fábrica.
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DEVEHICULOS: La mayor parte de las empresas fiscaliza de los vehículos, con más o menos rigidez, sobre todos los camiones de su flotilla de transporte o los vehículos que entregan o llevan mercancía o materias primas.
ESTACIONAMIENTO FUERA DEL AREA DE LA FÁBRICA: En general todas, las industrias tienen estacionamiento para los automóviles de sus empleados con el objeto de evitar el transporte clandestino de productos componentes o herramientas; algunas empresas no permiten el acceso a sus automóviles durante el horario de trabajo.
RODINES POR INTERIOR Y POR LOS TERRENOS DE LA FÁBRICA: Es muy común encontrar esquemas de rondines en el interior y en los alrededores de la fábrica, sobre todo fuera del área de trabajo, no solo para efectos de vigilancia sino también para la prevención de incendios.
REGISTRO DE MAQUINAS, EQUIPOS Y HARRAMIENTAS: Las maquinas, herramientas y equipos que utiliza el personal son registrados en inventarios periódicos. Las herramientas y los instrumentos empleados por los obreros son regresados al término de cada jornada laboral en sus respectivos depósitos para efecto de control y para prevenir hurtos.
CONTROLES CONTABLES: Las áreas de compras, almacenamiento, expedición y recepción de mercancías están sujetas a ciertos controles contables. Asimismo empresas externas de auditoría realizan estos controles contables periódicamente. Los casos de sobrefacturación, de subfacturación o el pago de facturas sin darse de baja en el registro permiten ubicar la evasión de mercancías.
17. Explique el triangulo del fuego.
El fuego esta compuesto por cuatro elementos que son el combustible, oxigeno de aire y temperatura, su extinción exige, por lo menos, la eliminación de uno de ellos.
18. Explique los métodos para combatir el incendio.
1. Remoción o aislamiento: neutralización del combustible. Consiste en remover el material que está en combustión o aislar los otros materiales que pudieran alimentar o propagar el fuego.
2. Sofocación: neutralización del carburante. Consiste en eliminar o reducir el oxigeno del aire en la zona de la llama para interrumpir la combustión del material.
3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta cesar la combustión.
19. Describa la calidad de vida en el trabajo.
Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa si no también las condiciones sociales y psicológicas para contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan para ser recompensadas.
20. Explique los factores relacionados con la CVT.
Reivindicaciones de los empleados en cuando al bienestar y la satisfacción laboral y el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial.
martes, 28 de septiembre de 2010
Capacitacón (seccion de preguntas)
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
ANTONIO RODRIGUEZ GARCIA.
PREGUNTAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL.
28/09/10
1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
Capacitación. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores.
Desarrollo de personal. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Desarrollo organizacional. Es un esfuerzo planificado de toda la organización, organizado y manejado desde el nivel más alto de la organización, a través de intervenciones deliberadas en los “procesos” organizacionales, utilizando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
2. Defina educación y sus diferentes tipos.
La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. Se puede hablar de varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional entre otras.
3. Explique que quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación.
Educación profesional es la educación, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo.
Desarrollo profesional, es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.
Capacitación, es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función.
4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar.
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
5. Cuáles son los principales objetivos de la capacitación.
• Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
• Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, si no también para otras funciones más complejas y elevadas.
• Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
6. Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Porque las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deber recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad.
7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje y que mejor que este sistematizado en un ciclo, que comprende:
• Detección de las necesidades de capacitación (diagnostico).
• Programa de capacitación para entender las necesidades.
• Implementación y realización del programa de capacitación.
• Evaluación de los resultados.
8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.
El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional., clima organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para asi poder determinar la política global relativa a la capacitación.
9. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.
El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.
10. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.
Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación, es decir, el análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante. Mas allá de la organización y de las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas.
11. Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación.
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante.
Los medios son:
• Evaluación del desempeño.
• Observación.
• Cuestionarios.
• Solicitud de supervisores y gerentes.
• Entrevistas con supervisores y gerentes.
• Reuniones interdepartamentales.
• Examen de empleados.
• Reorganización del trabajo.
• Entrevista de salida.
• Análisis de puestos y especificaciones de puestos.
• Informes periódicos
12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.
Indicadores a priori, son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles.
Los indicadores a posteriori, son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.
13. Explique qué es un programa de capacitación y como se esquematiza.
El programa de capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en las que se desarrollará. El programa debe responder a las demandas organizacionales y las necesidades de los trabajadores.
Se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes:
• ¿Cuál es la necesidad?
• ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
• ¿Ocurre en otra área o división?
• ¿Cuál es su causa?
• ¿es parte de una necesidad mayor?
• ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
• ¿es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
• ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
• ¿la necesidad es permanente o temporal?
• ¿Cuántas personas y cuantos servicios serán atendidos?
• ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
• ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
• ¿Quién realizara la capacitación?
14. Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación.
• Atender una necesidad especifica para cada ocasión.
• Definición clara del objetivo de la capacitación.
• División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
• Determinación del contenido de la capacitación.
• Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
• Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etc.
• Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas (número de personas, tiempo disponible, grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes, y características personales de conducta).
• Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.
• Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
• Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
• Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.
15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.
Son técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo que permita optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y lugar.
Que el tiempo se refiere al ingresar al trabajo y después del ingreso y en el lugar es cuando ya están en la empresa donde el trabajador aprende mientras trabaja.
17. Defina aprendizaje y los factores que afectan en el proceso de aprendizaje.
El aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta.
Sus factores son:
Falta de interés.
Comunicación.
Tiempo.
Tecnología.
Preparación de los capacitadores.
Espacio entre otros.
18. Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación.
• Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
• La calidad del material de capacitación presentado.
• La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
• La calidad y preparación de los instructores.
• La calidad de los aprendices.
19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos y en el nivel de las tareas y obligaciones.
En el nivel organizacional la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Aumento en la eficacia organizacional.
• Mejora de la imagen de la empresa.
• Mejora del clima organizacional.
• Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
• Apoyo del cambio y la innovación.
• Aumento de la eficiencia, etc.
En el nivel de recursos humanos, la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Reducción de la rotación del personal.
• Reducción del ausentismo.
• Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
• Aumento de las habilidades de las personas.
• Aumento del conocimiento de las personas.
• Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
En el nivel de las tareas y operaciones., la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Aumento de la productividad.
• Mejora en la calidad de los productos y servicios.
• Reducción del flujo de la producción.
• Mejora en la atención al cliente.
• Reducción en el índice de accidentes.
• Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos, etc.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
ANTONIO RODRIGUEZ GARCIA.
PREGUNTAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL.
28/09/10
1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
Capacitación. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores.
Desarrollo de personal. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Desarrollo organizacional. Es un esfuerzo planificado de toda la organización, organizado y manejado desde el nivel más alto de la organización, a través de intervenciones deliberadas en los “procesos” organizacionales, utilizando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
2. Defina educación y sus diferentes tipos.
La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. Se puede hablar de varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional entre otras.
3. Explique que quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación.
Educación profesional es la educación, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo.
Desarrollo profesional, es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.
Capacitación, es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función.
4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar.
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
5. Cuáles son los principales objetivos de la capacitación.
• Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
• Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, si no también para otras funciones más complejas y elevadas.
• Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
6. Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Porque las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deber recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad.
7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje y que mejor que este sistematizado en un ciclo, que comprende:
• Detección de las necesidades de capacitación (diagnostico).
• Programa de capacitación para entender las necesidades.
• Implementación y realización del programa de capacitación.
• Evaluación de los resultados.
8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.
El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional., clima organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para asi poder determinar la política global relativa a la capacitación.
9. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.
El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la organización.
10. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.
Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación, es decir, el análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante. Mas allá de la organización y de las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas.
11. Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación.
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información relevante.
Los medios son:
• Evaluación del desempeño.
• Observación.
• Cuestionarios.
• Solicitud de supervisores y gerentes.
• Entrevistas con supervisores y gerentes.
• Reuniones interdepartamentales.
• Examen de empleados.
• Reorganización del trabajo.
• Entrevista de salida.
• Análisis de puestos y especificaciones de puestos.
• Informes periódicos
12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.
Indicadores a priori, son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles.
Los indicadores a posteriori, son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.
13. Explique qué es un programa de capacitación y como se esquematiza.
El programa de capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en las que se desarrollará. El programa debe responder a las demandas organizacionales y las necesidades de los trabajadores.
Se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes:
• ¿Cuál es la necesidad?
• ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
• ¿Ocurre en otra área o división?
• ¿Cuál es su causa?
• ¿es parte de una necesidad mayor?
• ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
• ¿es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
• ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
• ¿la necesidad es permanente o temporal?
• ¿Cuántas personas y cuantos servicios serán atendidos?
• ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
• ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
• ¿Quién realizara la capacitación?
14. Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación.
• Atender una necesidad especifica para cada ocasión.
• Definición clara del objetivo de la capacitación.
• División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
• Determinación del contenido de la capacitación.
• Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
• Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etc.
• Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas (número de personas, tiempo disponible, grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes, y características personales de conducta).
• Lugar donde se efectuara la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.
• Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
• Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
• Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.
15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.
Son técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo que permita optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y lugar.
Que el tiempo se refiere al ingresar al trabajo y después del ingreso y en el lugar es cuando ya están en la empresa donde el trabajador aprende mientras trabaja.
17. Defina aprendizaje y los factores que afectan en el proceso de aprendizaje.
El aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta.
Sus factores son:
Falta de interés.
Comunicación.
Tiempo.
Tecnología.
Preparación de los capacitadores.
Espacio entre otros.
18. Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación.
• Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
• La calidad del material de capacitación presentado.
• La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
• La calidad y preparación de los instructores.
• La calidad de los aprendices.
19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos y en el nivel de las tareas y obligaciones.
En el nivel organizacional la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Aumento en la eficacia organizacional.
• Mejora de la imagen de la empresa.
• Mejora del clima organizacional.
• Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
• Apoyo del cambio y la innovación.
• Aumento de la eficiencia, etc.
En el nivel de recursos humanos, la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Reducción de la rotación del personal.
• Reducción del ausentismo.
• Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
• Aumento de las habilidades de las personas.
• Aumento del conocimiento de las personas.
• Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
En el nivel de las tareas y operaciones., la capacitación debe proporcionar resultados como:
• Aumento de la productividad.
• Mejora en la calidad de los productos y servicios.
• Reducción del flujo de la producción.
• Mejora en la atención al cliente.
• Reducción en el índice de accidentes.
• Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos, etc.
lunes, 27 de septiembre de 2010
CAPACITACION POR COPETENCIAS Y COPETENCIAS LABORALES EN EUROPA Y AMERICA LATINA (SINTESIS)
CAPACITACIÓN POR COPETENCIAS.
Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstáculos que en algún momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones.
La experiencia a través del tiempo muestra que la introducción de las competencias ha puesto a la capacitación en la agenda de las empresas.
La principal característica en la capacitación por competencias, es su orientación a la práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona,
Las ventajas de la capacitación por competencias entre otras pueden ser las siguientes:
• Considera Cómo se aprende.
• La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
• Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina
• Es más flexible que otros métodos.
El enfoque de enseñanza por problemas, se combina muy bien con la formación por alternancia, (ir y venir entre la sala y la práctica), esto respondería los grandes problemas que tienen las empresas en el tema de capacitación, que es la actualización en la capacitación de los trabajadores.
Otro enfoque de la capacitación por competencias es un enfoque mas personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formación. También las pruebas son más estimulantes porque el estándar que se tiene para alcanzar no es un secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus esfuerzos de aprendizaje.
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son:
• Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitación, como también son de conocimiento público.
• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones son explícitamente especificadas, y también son de cocimiento público.
• La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por cada competencia.
• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeño como principal fuente de evidencia.
• El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y según las competencias demostradas.
• La instrucción es individualizada al máximo.
• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
• El énfasis es en el logro de resultados concretos.
• La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
• El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso de aprendizaje del individuo.
• Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
• Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato, comenzando por identificar las competencias.
Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitación, se transforme para poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.
Queda clarísimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una organización, está dada por un conjunto de Competencias que entregan las herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos mercados.
La preocupación y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la organización potenciar al máximo el recurso más importante de la organización, como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.
http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano/capacitacion-competencias
CAPACITACÓN POR COPETENCIAS EN EUROPA Y AMÉRICA LATINA.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.
El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño.
Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son:
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.
Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstáculos que en algún momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones.
La experiencia a través del tiempo muestra que la introducción de las competencias ha puesto a la capacitación en la agenda de las empresas.
La principal característica en la capacitación por competencias, es su orientación a la práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona,
Las ventajas de la capacitación por competencias entre otras pueden ser las siguientes:
• Considera Cómo se aprende.
• La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
• Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina
• Es más flexible que otros métodos.
El enfoque de enseñanza por problemas, se combina muy bien con la formación por alternancia, (ir y venir entre la sala y la práctica), esto respondería los grandes problemas que tienen las empresas en el tema de capacitación, que es la actualización en la capacitación de los trabajadores.
Otro enfoque de la capacitación por competencias es un enfoque mas personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formación. También las pruebas son más estimulantes porque el estándar que se tiene para alcanzar no es un secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus esfuerzos de aprendizaje.
Las principales características de un programa de capacitación por competencias son:
• Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitación, como también son de conocimiento público.
• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones son explícitamente especificadas, y también son de cocimiento público.
• La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por cada competencia.
• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeño como principal fuente de evidencia.
• El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y según las competencias demostradas.
• La instrucción es individualizada al máximo.
• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.
• El énfasis es en el logro de resultados concretos.
• La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
• El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso de aprendizaje del individuo.
• Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.
• Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato, comenzando por identificar las competencias.
Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitación, se transforme para poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.
Queda clarísimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una organización, está dada por un conjunto de Competencias que entregan las herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos mercados.
La preocupación y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la organización potenciar al máximo el recurso más importante de la organización, como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.
http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano/capacitacion-competencias
CAPACITACÓN POR COPETENCIAS EN EUROPA Y AMÉRICA LATINA.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral.
El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño.
Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son:
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.
martes, 24 de agosto de 2010
todos los temas que faltaban se ve todo lleno pero aqui esta
Universidad Autónoma de Tlaxcala.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Antonio Rodríguez García.
Recursos Humanos II
M.E.H Luis Corona Velázquez.
Administración de las Compensaciones.
16/08/2010.
Definición de Administración de las Compensaciones
• Podemos definir la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
Importancia.
• La administración de esta vital área a través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
• Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.
Objetivos de una administración efectiva de las compensaciones
• Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
• Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.
• Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro.
• Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
• Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico.
• Mejorar la eficiencia administrativa: La eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
• Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para un mejor efectividad.
Fases principales de la administración de las compensaciones
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificación y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.
Conclusión
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Un nivel inadecuado de compensación conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor, además de cumplir con las disposiciones legales del estado.
• http://www.rrhh-web.com/Compensacion2.html
• http://www.scribd.com/doc/16796016/Administracion-de-las-Compensaciones
Prestaciones.
Definición
Son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el trabajador en metálico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
Objetivos
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivación para lograr el mejor desempeño.
Clasificación por su forma
a) En dinero.
b) En especie.
c) En facilidades, actividades o servicios.
Clasificación por Ley
a) Federal del trabajo.
b) Del seguro social.
c) Del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
d) Del Impuesto Sobre la Renta respecto a previsión social.
e) INFONAVIT.
f) SAR.
Clasificación por su fuente
a) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos.
b) Otorgadas por las organizaciones de monto propio.
c) Prestaciones Financieras Indirectas
d) http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Prestaciones-Y-Servicios/236655.html
Escala Salarial.
DE MANERA CUALITATIVA
• Se establecen niveles o grupos ocupacionales, según como se crea conveniente, veamos con un ejemplo:
• NIVELES CARGOS REMUNERACION
•
V Gerente de Planta 8000,00
•
IV Contador 7000,00
•
III Asistente de Contabilidad 6000,00
•
II Auxiliar de Oficina 5000,00
•
I Colaborador de Servicio 4000,00
• Teniendo esta información se busca una razón de proporcionalidad(R) entre los valores extremos, aplicando la siguiente formula:
R = ( M – m ) / ( n – 1 )
Donde: M = valor máximo, en soles o puntos
m = valor mínimo
n = Nº de niveles
DE MANERA CUANTITATIVA
• Para este caso nos valemos de la ecuación de la recta, por el” método de mínimos cuadrados”. Para lo cual se tiene en cuenta la información sobre los cargos con sus respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicación de este método, se procede de la siguiente manera:
1º con la información o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona el diagrama de puntos:
• 2º Determinar la línea de “tendencia real” de las remuneraciones aplicando la “ecuación de la recta” que tiene la forma siguiente:
A partir de la cual debemos encontrar los valores de “a” y “b” mediante las formulas:
N∑ X Y – ( ∑X ) ( ∑Y ) ∑ Y - b∑ X
b = _ a = _
N ∑ X² - ( ∑ X )² N
Para la aplicación de estas fórmulas es necesario elaborar el siguiente cuadro de cálculos
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-escala_salarial/15947-70
Cambios inducidos por la tecnología.
• Cambios inducidos por la tecnología:
• Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
• Hemos querido dar un enfoque más profundo, diverso y actualizado de dicha información para que la generación presente y futura aprenda y comprendan mas el entorno que los rodean en el trabajo
• http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-compensaciones.html
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
METODOS DE VALUACIÒN.-
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos.-
a) Favoritismo
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados precisamente por desconocimientos de la razón de de las diferencias
c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con
sus puestos y de la organización en relación con su personal
e) La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o personales del trabajador
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del sindicato
Omisiones más frecuentes para la implantación del programa
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales y los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema
b) Formación de los analistas y miembros del comité valuador
c) Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de acciones para instrumentar el sistema de valuación.
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su ponderación, la fijación del número conveniente de los grados etc.
e) Determinación de los puestos típicos
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la organización.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando
h) Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción.
Métodos más úsales de valuación de puestos
Alineamiento:
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respeto de los puestos básicos.
Procedimiento:
• Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.
• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
• Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar
• Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
• Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
• Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
• Se dividirán tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el número de miembros del comité para obtener así un promedio que se consignara en la última columna.
• Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
• Se anotan los puestos en orden progresivo.
METODO DE ESCALAS POR GRADO
PREDETERMINADOS
ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS:
1.- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación
2.- Elaborar una definición para cada una de ellas
3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO:
• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.
• Fijar el numero de “grados” o “categorías
• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.
• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
• Hacer una lista de los puestos
• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Ventajas:
1. Son sencillos y rápidos
2. Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
4. requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
6. facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos. Desventajas:
1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
3. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos.
4. No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
Método de comparación de factores
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
Procedimiento:
1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).
Ventajas
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
Desventajas
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.
c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.
METODOS DE VALUACION POR PUNTOS
Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puntos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.
PROCEDIMIENTOS:
1.- Integración del comité devaluación.
2.- Determinación de los puntos “tipo”.
3.- Fijación y definición de los factores
4.- Elección y definición de los sub-factores.
5.- Ponderación de los mismos.
6.- Establecimiento de los grados de cada sub-factor.
7.- Definición de dichos grados.
8.- Asignación de “puntos” a cada grado de cada sub-factor.
9.- Producción del “manual de valuación”.
10.- Interpretación de los análisis de puestos
11.- Concentración de los datos de la especialización de cada puesto.
12.- Clasificación de los mismos.
13.- Fijación del valoren “puntos” correspondiente a cada puesto.
14.- Comparación directa de los salarios y los valores de ”puestos”.
15.- Ajuste correspondiente.
16.- Grafica de dispersión de salarios y puntos.
17.- Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior.
18.- Trazo de la recta (o curva) ideal.
19.- Márgenes de amplitud.
20.- Determinación de las escalas de valuación.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. GRADUACIÓN DE PUESTOS: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
3. COMPARACIÓN DE FACTORES: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
a).- identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
b).- selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
c).- adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
d).- ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
e).- evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
4. SISTEMA DE PUNTOS: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador. Pasos:
a).- Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
b).- Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
c).- Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
d).- Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
e).- Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
f).- Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.
MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN
El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
es el método mas rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
1. se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.
El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.
3. se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
Facultad de Ciencias Económico Administrativas.
Antonio Rodríguez García.
Recursos Humanos II
M.E.H Luis Corona Velázquez.
Administración de las Compensaciones.
16/08/2010.
Definición de Administración de las Compensaciones
• Podemos definir la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
Importancia.
• La administración de esta vital área a través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
• Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.
Objetivos de una administración efectiva de las compensaciones
• Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
• Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.
• Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro.
• Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
• Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico.
• Mejorar la eficiencia administrativa: La eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
• Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para un mejor efectividad.
Fases principales de la administración de las compensaciones
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificación y estudio de puestos, igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.
Conclusión
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Un nivel inadecuado de compensación conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor, además de cumplir con las disposiciones legales del estado.
• http://www.rrhh-web.com/Compensacion2.html
• http://www.scribd.com/doc/16796016/Administracion-de-las-Compensaciones
Prestaciones.
Definición
Son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el trabajador en metálico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
Objetivos
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivación para lograr el mejor desempeño.
Clasificación por su forma
a) En dinero.
b) En especie.
c) En facilidades, actividades o servicios.
Clasificación por Ley
a) Federal del trabajo.
b) Del seguro social.
c) Del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
d) Del Impuesto Sobre la Renta respecto a previsión social.
e) INFONAVIT.
f) SAR.
Clasificación por su fuente
a) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos.
b) Otorgadas por las organizaciones de monto propio.
c) Prestaciones Financieras Indirectas
d) http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Prestaciones-Y-Servicios/236655.html
Escala Salarial.
DE MANERA CUALITATIVA
• Se establecen niveles o grupos ocupacionales, según como se crea conveniente, veamos con un ejemplo:
• NIVELES CARGOS REMUNERACION
•
V Gerente de Planta 8000,00
•
IV Contador 7000,00
•
III Asistente de Contabilidad 6000,00
•
II Auxiliar de Oficina 5000,00
•
I Colaborador de Servicio 4000,00
• Teniendo esta información se busca una razón de proporcionalidad(R) entre los valores extremos, aplicando la siguiente formula:
R = ( M – m ) / ( n – 1 )
Donde: M = valor máximo, en soles o puntos
m = valor mínimo
n = Nº de niveles
DE MANERA CUANTITATIVA
• Para este caso nos valemos de la ecuación de la recta, por el” método de mínimos cuadrados”. Para lo cual se tiene en cuenta la información sobre los cargos con sus respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicación de este método, se procede de la siguiente manera:
1º con la información o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona el diagrama de puntos:
• 2º Determinar la línea de “tendencia real” de las remuneraciones aplicando la “ecuación de la recta” que tiene la forma siguiente:
A partir de la cual debemos encontrar los valores de “a” y “b” mediante las formulas:
N∑ X Y – ( ∑X ) ( ∑Y ) ∑ Y - b∑ X
b = _ a = _
N ∑ X² - ( ∑ X )² N
Para la aplicación de estas fórmulas es necesario elaborar el siguiente cuadro de cálculos
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-escala_salarial/15947-70
Cambios inducidos por la tecnología.
• Cambios inducidos por la tecnología:
• Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
• Hemos querido dar un enfoque más profundo, diverso y actualizado de dicha información para que la generación presente y futura aprenda y comprendan mas el entorno que los rodean en el trabajo
• http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-compensaciones.html
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
METODOS DE VALUACIÒN.-
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos.-
a) Favoritismo
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados precisamente por desconocimientos de la razón de de las diferencias
c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con
sus puestos y de la organización en relación con su personal
e) La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o personales del trabajador
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del sindicato
Omisiones más frecuentes para la implantación del programa
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales y los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema
b) Formación de los analistas y miembros del comité valuador
c) Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de acciones para instrumentar el sistema de valuación.
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su ponderación, la fijación del número conveniente de los grados etc.
e) Determinación de los puestos típicos
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la organización.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando
h) Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción.
Métodos más úsales de valuación de puestos
Alineamiento:
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respeto de los puestos básicos.
Procedimiento:
• Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.
• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
• Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar
• Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
• Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
• Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
• Se dividirán tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el número de miembros del comité para obtener así un promedio que se consignara en la última columna.
• Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
• Se anotan los puestos en orden progresivo.
METODO DE ESCALAS POR GRADO
PREDETERMINADOS
ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS:
1.- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación
2.- Elaborar una definición para cada una de ellas
3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO:
• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.
• Fijar el numero de “grados” o “categorías
• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.
• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
• Hacer una lista de los puestos
• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Ventajas:
1. Son sencillos y rápidos
2. Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
4. requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
6. facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos. Desventajas:
1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
3. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos.
4. No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
Método de comparación de factores
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
Procedimiento:
1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).
Ventajas
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
Desventajas
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.
c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.
METODOS DE VALUACION POR PUNTOS
Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puntos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.
PROCEDIMIENTOS:
1.- Integración del comité devaluación.
2.- Determinación de los puntos “tipo”.
3.- Fijación y definición de los factores
4.- Elección y definición de los sub-factores.
5.- Ponderación de los mismos.
6.- Establecimiento de los grados de cada sub-factor.
7.- Definición de dichos grados.
8.- Asignación de “puntos” a cada grado de cada sub-factor.
9.- Producción del “manual de valuación”.
10.- Interpretación de los análisis de puestos
11.- Concentración de los datos de la especialización de cada puesto.
12.- Clasificación de los mismos.
13.- Fijación del valoren “puntos” correspondiente a cada puesto.
14.- Comparación directa de los salarios y los valores de ”puestos”.
15.- Ajuste correspondiente.
16.- Grafica de dispersión de salarios y puntos.
17.- Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior.
18.- Trazo de la recta (o curva) ideal.
19.- Márgenes de amplitud.
20.- Determinación de las escalas de valuación.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. GRADUACIÓN DE PUESTOS: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
3. COMPARACIÓN DE FACTORES: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
a).- identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
b).- selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
c).- adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
d).- ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
e).- evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
4. SISTEMA DE PUNTOS: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador. Pasos:
a).- Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
b).- Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
c).- Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
d).- Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
e).- Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
f).- Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.
MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN
El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
es el método mas rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
1. se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.
El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.
3. se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
jueves, 12 de agosto de 2010
Antecedentes de los Recursos Humanos
Síntesis de los Recursos Humanos.
Desde la época prehispánica surge el trabajo en grupo, se diferencian sexos y se ve al trabajo como algo valioso existía la esclavitud.
Época colonial.
Surgen los encargos y las primeras huelgas.
Inicios del siglo XX.
Se les da el nombre de Relaciones Industriales. Donde trata de armonizar el ambiente y evitar conflictos.
Década de los 50´s. se le da el nombre de Administración de Personal.
Década de los 60.
Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Década de los 70.
Por primera vez se utiliza el término Administración de los Recursos Humanos.
Década de los 90.
En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.
En esta época o era de la información se cambia el concepto a Gestión del Talento Humano, donde a las personas se les considera como parte de la empresa ya que los ven diferentes entre si y por lo tanto son socios de la empresa.
Los antecedentes en México han sido encaminados desde que apareció la administración en nuestro país como carrera.
Opinión.
Ha sido tan notorio los cambios que se han dado en la administración de los recursos humanos desde que se tomaban a las personas como parte del activo de la empresa y por lo tanto solo se dedicaban a producir, no se les consideraba su sentir, lo que pensaban u opinaban en la actualidad se les consideran socios de las organizaciones puesto que se ha visto que cada uno tiene diferentes capacidades y por tanto pueden aportar mucho para las empresas y compartir el éxito o el fracaso de las mismas.
Desde la época prehispánica surge el trabajo en grupo, se diferencian sexos y se ve al trabajo como algo valioso existía la esclavitud.
Época colonial.
Surgen los encargos y las primeras huelgas.
Inicios del siglo XX.
Se les da el nombre de Relaciones Industriales. Donde trata de armonizar el ambiente y evitar conflictos.
Década de los 50´s. se le da el nombre de Administración de Personal.
Década de los 60.
Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Década de los 70.
Por primera vez se utiliza el término Administración de los Recursos Humanos.
Década de los 90.
En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.
En esta época o era de la información se cambia el concepto a Gestión del Talento Humano, donde a las personas se les considera como parte de la empresa ya que los ven diferentes entre si y por lo tanto son socios de la empresa.
Los antecedentes en México han sido encaminados desde que apareció la administración en nuestro país como carrera.
Opinión.
Ha sido tan notorio los cambios que se han dado en la administración de los recursos humanos desde que se tomaban a las personas como parte del activo de la empresa y por lo tanto solo se dedicaban a producir, no se les consideraba su sentir, lo que pensaban u opinaban en la actualidad se les consideran socios de las organizaciones puesto que se ha visto que cada uno tiene diferentes capacidades y por tanto pueden aportar mucho para las empresas y compartir el éxito o el fracaso de las mismas.
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